Büyüyen Kriz Döneminde Kriz Nasıl Yönetilmelidir?

Birçok yönetici kriz döneminde, ilk olarak finansal refleksle sadece “kasayı” korumayı düşünür, sessizlik, belirsizlik, yönsüzlük ve iyi yönetilemeyen iletişim nedeniyle kaybolan güven gözden kaçırılır ya da göz ardı edilir. . 
Krizde asıl risk,  zamanında doğru karar alınmaması ve bunun açıkça yönetilmemesidir. 
Bekleme ve sessizlik hali uzadıkça:
 -Organizasyon çözülür, 
-Yönetim otoritesi zayıflar,
 -İnsanlar kendi senaryosunu üretir.
 Plansız beklemek, en maliyetli seçenektir. 

Bu dönem, “dur bakalım” diyerek herhangi bir önlem almadan ve uygulamaya geçmeden “bekleme dönemi” veya “sadece işten ayıracakları belirleme ve işten ayırmaları yapma dönemi” değildir. Bu dönem, kriz yönetimi ve yeniden yapılanma fırsatı dönemidir.

Kriz durumlarında, şirketler açısından belirleyici olan unsur, yalnızca dış koşullar değil, bu koşulların organizasyon içinde geçmişte, şimdi ve gelecekte nasıl ele alındığıdır.
 Dikkat edilmesi gereken temel hususlar şunlardır: 
-Bazı kararların değerlendirme aşamasında olması, 
-Organizasyonun bu değerlendirme sürecini yakından hissetmesi,
-Sessizlik, belirsizlik ve yönsüzlük nedeniyle oluşan “Bekleme” algısının zamanla yerleşme riski. 
Bu noktada amaç, süreci hızlandırmak ya da aceleci davranmak değil, belirsizliği doğru çerçeveyle yönetmek olmalıdır.

Kriz dönemlerinde belirsizliklerin yaşanması doğal olarak ortaya çıkar. Ancak belirsizliğin nasıl ele alındığı, sürecin sağlıklı mı yoksa yıpratıcı mı ilerleyeceğini belirler. 

Belirsizlik doğru yönetilmediğinde: 
-Çalışanlar arasında farklı yorumlara yol açabilir, 
-İş odağını ve verimliliği zayıflatabilir, 
-Yönetim kararlarının yeterince anlaşılmamasına neden olabilir. 

Bu nedenle belirsizlik; 
-Yok sayılmamalıdır, 
-Bastırılmamalıdır, 
-Yönetim tarafından çerçevelenmelidir. 
Çerçevelenmiş belirsizlik, organizasyon için tehdit değil, kontrol altında bir yeni normale geçiş süreci anlamına gelir. 

YÖNETİM OTORİTESİNİN KORUNMASI VE ALGI DENGESİ 
Bu dönemin Üst Yönetim açısından en önemli unsurlardan biri, otoritenin sakin, tutarlı ve öngörülebilir biçimde hissettirilmesi ve hissedilmesidir.
Otorite; • Detaylı açıklamalarla değil, tutarlı duruş ve tekrar eden güncel mesajlarla güçlenir. 
Çalışanların hissetmesi gereken temel çerçeve; 
-Şirket yönetilmektedir, 
-Kararlar değerlendirilmekte ve sahiplenilmektedir, 
-Süreç kontrol altındadır. 
 Bu olumlu algının yerleşmesi; 
-Hem günlük iş disiplinini korur,
 -Hem de organizasyonun dağılmasını önler.

KRİZ DÖNEMİNDE İLETİŞİMİN ÖNEMİ 
Büyüyen kriz zamanlarında en yaygın hatalardan ilki, iletişimi “risk” olarak görmektir. Söylenmesi gerekenin neler olduğu ve nasıl söyleneceği bilinmediği için “Şimdi bunu söylersek moral bozulur, farklı yorumlanır” denir… Ama aslında susmak, en yüksek maliyetli karardır.

İkinci yaygın hata ise yanlış, eksik ve etkisiz iletişimdir. 

Yanlış yönetilen iletişim üç yolla zarar verir:
Birincisi:  Verilmeyen bilgi söylentiye dönüşür. Çalışan, duymadığı şeyi kendi varsayımıyla tamamlar; sonra o, yeni bir “gerçek” olur.
İkincisi: Eksik bilgi, yanlış tepkiye neden olur. Yönetici “güveni koruyayım” diye tabloyu gizler, ama çalışan “demek ki işler kötü” ya da “gidişat kötü” diye düşünür.
Üçüncüsü: Sert iletişim, motivasyonu kalıcı olarak zedeler. Bir lider “disiplinli görünmek” isterken bağlılığı koparır.

Unutmayınız: Krizde iletişimdeki ton, bütçedeki rakamdan daha belirleyicidir. Krizde gerçek iletişim: Bilgi değil, duruş meselesidir.

Kriz döneminde çalışanlar, yöneticilerden “tüm cevabı” değil, “nasıl bir duruş göstereceğini” görmek ister. Çünkü güven, veriyle değil, tutumla oluşur. Yönetici panik görünürse ekip dağılır, fazla soğukkanlı olursa “umursamıyor” denir. Yani iyi iletişim, sadece konuşmak değil; duyguyu yönetmektir.

Doğru İletişim Üç Şekilde Olabilir:
1. Şeffaf ama ölçülü olur. 
Çalışan her detayı bilmek istemez; ama dürüstlük ister. “Zor bir dönemden geçiyoruz ama elimizde bir plan var.” Bu cümle panik yaratmaz; aksine güven duygusunu güçlendirir.
2. Tutarlıdır.
Bir yönetici kriz boyunca söylemini değiştirirse güven kaybolur. Aynı hedefi, aynı dille  ve tekrarlayan şekilde ama güncel verilerle anlatmak, “lider istikrarlı” algısını pekiştirir.
Krizde en büyük sessizlik, tutarsızlıktır.
3. Duygusal dengeyi korur.
Yöneticinin sesi, kurumun psikolojisidir. Ne kadar sakin ama kararlıysanız, ekip de o kadar dayanıklıdır.

Krizde üst yönetim ya da liderin tutumu, davranışı, dili ve duruşu kadar İnsan Kaynakları Yönetimi nin rolü de destekleyici ve tamamlayıcı fonksiyondadır. 

 “Bilmiyoruz”, “Bekliyoruz”, “Bakalım ne olacak” dili, yönetim boşluğu yaratır.

İnsan Kaynakları’nın Gerçek Rolü: Şirketin Duygusal Zırhı Olmaktır. 

Krizde İnsan Kaynakları’nın görevi sadece ayırmalar ya da ayrılmalar ile ihbar, kıdem ve bordro düzenleme değil, şirketin duygusal zırhını korumaktır. Birçok İnsan Kaynakları Yöneticisi  “ne olacak ben de bilmiyorum?“şirketten haber bekliyoruz” ya da “bize de bilgi gelmedi” diyerek topu taca atar. Ama bu, çalışanla üst yönetim ve lider arasındaki en kritik güven köprüsünü yıkar.

İnsan Kaynakları’nın rolü, “bilgi ve haber bekleyen” değil, “güven yöneten” olmaktır. İnsan Kaynakları, hem şirketi hem çalışanı korur. Bunun için üç temel refleks gerekir:

1. Belirsizliği ve sessizliği yönetmek, olası güvensizliğin, endişe ve kaygının paniğe dönüşmesini önlemek. .
Mesela “Ben de bilmiyorum, açıklama yapacaklar.” söylenmemesi gerekendir.  Bunun yerine “Evet zor bir dönem, ama planlama sürüyor. Netleşince paylaşacağız.” Buradaki fark bilgi değil, kontrol duygusudur. İnsanlar bilmediğiyle değil, “belirsizlikle ve yönsüzlükle” paniğe kapılır.

2. Üst Yönetimle ve Liderle tek ses olmak.
“Üst yönetim karar verecekmiş, bekleyelim.” söylenmemesi gerekendir. Bunun yerine “Yönetim şu anda tüm senaryoları değerlendiriyor” denmelidir. Bu tutum, söylentiyi değil, güveni büyütür.

3. Duyguyu yönetmek.
Bu durumda “Moraller bozuk, ben de üzgünüm ama yapacak bir şey yok.” denmemelidir. Bunun yerine “Morallerin düştüğünü fark ediyorum. Bunu birlikte nasıl toparlayabiliriz? Ona bakıyoruz” denilmelidir.

Büyüyen kriz döneminde birçok şey hissedilir bu nedenle moral yönetimi, temeli ve inandırıcılığı olmayan motivasyon konuşması değildir, varlığı ve iradeyi hissettirmektir.

Krizde Doğru İletişim Ne Kazandırır?

1. Söylentiyi ve dedikoduyu veriyle ve bilgiyle değiştirir.
Gerçek bilgi yayıldığında, dedikodu yer bulamaz.

2. Moralin yerini amaç alır.
İnsanlar belirsizlikte yön arar, “neden” bulursa dayanır.

3. Güveni kalıcı hale getirir.
Kriz biter, ama liderin o dönemdeki tutumu yıllarca hatırlanır.

Üst Yönetimin ve Lidersin yaklaşım, yöntem ve uygulamaları ile yüksek iradesi ile duruşu ve tavizsiz liderliği şarttır.  Kriz dönemleri duyguyla değil, akıl, disiplin, gözlem ve doğru iletişimle yönetilmelidir. Buna yönelik de zamanında kurulacak iletişimler, hatırlatmalar ve rollerin netleşmesi ve tam, doğru ve etkili bir şekilde uygulanması kritik önemdedir.

Sonuç: Krizde Şirketi Kurtaran Bütçe Değil, Dildir, Kurulan İletişimdir. Bu, çalışanlar başta olmak üzere tüm paydaşlarla kullanılan dil ve kurulan iletişim için geçerlidir. 

Ekonomik belirsizlik, siparişin gelmemesi, üretimin durması, kur baskısı, nakit sıkışıklığı… Bunlar yönetilebilir risklerdir. Ama belirsizlik, sessizlik eve yanlış iletişim, yönetilemeyen krizdir. 

Kriz zamanlarında bir liderin verebileceği en güçlü mesaj şudur: “Ne olursa olsun, birbirimizi duymaya devam edeceğiz.”

Çünkü krizlerde şirketleri ayakta tutan şey iletişim refleksidir.

Ve unutmayınız: Kriz dönemlerinde sessizlik, her zaman en pahalı stratejidir.
 

Yayın Tarihi: 16.01.2026
Yazar: Mehmet ERGİN 
Yönetim Danışmanı (CMC) 
Aile Şirketleri Uzmanı (Phd)
FMA Future Management Academy