Konkordato Bir Sonuçtur, Sebep Değildir: 7S Framework’ü Türkiye Gerçekliğiyle Okumak

Türkiye’de son yıllarda güçlü cirolara, sağlam ürün portföylerine, hatta büyüyen pazarlara rağmen zorluk yaşayan ve konkordato ilan eden çok sayıda şirket görüyoruz. Ama çoğu zaman atlanan bir gerçek var: Konkordato, finansal bir sorun değil, organizasyonel uyumsuzluğun gecikmiş sonucudur.
Birçok kurumun hikâyesi aynıdır ve şöyledir: Her şey var, strateji, sistem, ekip, hatta vizyon ama hiçbir şey birbiriyle çalışmıyor. İşte tam bu noktada McKinsey’in 7S Framework Modeli, Türkiye’deki şirketlerin neden “büyüyüp güçlenirken” bir anda tıkandığını anlamak için en gerçekçi aynalardan biridir.
Bu model bize şunu hatırlatır: Bir kurumun başarısı, her şeyin olmasıyla değil, her şeyin aynı ritimde işlemesiyle mümkündür.
1. Strateji: Türkiye’de Vizyon Güçlü, Strateji Belli Ancak Yön Kısa Vadelidir 
Türkiye’deki birçok işletme vizyon sahibidir. Strateji planlarında “İhracat yapacağız”, “yeni pazarlara açılacağız”, “dijitalleşeceğiz”, “sürdürülebilirliği sağlayacağız”, “müşteri memnuniyeti ve sadakatini artıracağız”, “kurumsal itibarımızı yükselteceğiz” gibi odaklar yer alır.  Ama bu stratejik odaklar genellikle nakit akışı veya maliyet yönetimi odaklı kısa vadeli planlarla desteklenir. Strateji, günü kurtarmak için kurgulandığında, büyüme sürdürülebilirliğini kaybeder.
Gerçek sahne de şudur: Döviz değişir, rota değişir. Hammadde fiyatı artar, plan değişir. Yani strateji yön değil, refleks haline gelir. Sonuçta vizyon vardır, odak vardır, ama yol yoktur ve bu da “niyet ekonomisi” yaratır. Konkordato ilan eden birçok şirkette strateji eksik değildir, ama istikrar eksiktir.
2. Yapı: Roller Bellidir, Sorumluluklar Gölge Altındadır 
Ülkemizdeki şirketlerde roller genellikle bellidir, ama uygulamada sınırlar siliktir. Görey, Yetki ve Sorumluluk dokümanlarında pozisyon tanımları vardır; ama yetki, genellikle patronun veya şirkette yer alan birinci kuşağın elindedir. Bir çalışan ne yapacağını bilir, ama nasıl ilerleyeceği belirsizdir. İşler “zamana yayılır”, kararlar finalize edilmez, aynı maddeler tekrar tekrar gündeme gelir.
Gerçek tablo da şudur: Yetki devri kâğıt üzerinde yapılır ama uygulamada geri alınır. Bu da organizasyonu yavaşlatır, sorumluluk kültürünü ortadan kaldırır. Bugün konkordato ilan eden birçok şirkette, “kim karar alıyor, kim uyguluyor” sorusunun net cevabı yoktur. Bu, finansal değil, organizasyonel felçtir.
3. Sistemler: Teknoloji Kuruluyor, Ama Birlikte Çalışmıyor
ERP, CRM, dijital paneller vb.… Hepsi var.
Ama birbirine entegre değil, üstelik çoğu sadece “prestij” yatırımı olarak kalıyor. Veri akışı mevcut, ama karar alma, veriye dayalı bilgiye değil hâlâ kişisel deneyime ve duygusal tercihe dayanıyor. Ülkemizde çok gördüğüm gerçek o ki bir üretim firmasında milyonluk ERP sistemine rağmen hâlâ Excel’den yönetim yapılabiliyor.
Bu, sistemin değil, alışkanlığın kazandığı bir savaştır. Gerçek dijital dönüşüm, teknolojiyi satın almakla değil; kültürü teknolojiyle hizalamakla başlar. Bunu diğer blog yazılarımda ve kısa videolarımda hep yazdım, anlattım. 
4. Paylaşılan Değerler: Aile Kültürü Güçlü, Kurumsal Kültür Zayıftır
Türk iş dünyasında aile şirketlerinde  “aile” en büyük değerlerden biridir. Ancak bu güçlü bağlılık, profesyonel sınırlarla desteklenmezse, duygusal kararlar rasyonel kararların önüne geçer. 7S Framework’te “Shared Values –Paylaşılan Değerler” tam da buraya işaret eder: Bir kurumun değerleri duvarda değil, karar anındaki davranışta ölçülür. Toplantılarda kurumsal kültür konuşulur, ama karar “patron öyle istedi” diye alınırsa, değerler görünür olur ama yönetilemez.
Unutulmamalıdır ki kültür, yalnızca liderin değil, her çalışanın sorumluluğudur.
Bir lider sahiplenmedikçe, çalışan da “benden beklenmiyor” diyerek geri çekilir.
5. Beceriler: Sadakat, Yetkinliğin Önüne Geçmiştir
Sadakat kültürü, Türk iş dünyasının harcıdır ama tek başına yeterli değildir. Uzun vadede sadakat, beceriyle dengelenmezse şirket yavaşlar. “Bizden biri, bizim çocuk” veya “işimizi görenimiz, her işe koşanımız, problem çözen, hayatımızı kolaylaştıran yangın söndürücümüz” anlayışıyla yapılan terfiler, fark edilmeden öğrenme kültürünü zayıflatır. Bu yüzden birçok kriz, finansal tablolarda değil, operasyonel kör noktalarda başlar.
Gerçek fark şuradadır: Şirketin dayanıklılığı, kimin ne kadar sadık olunduğuyla değil; kimlerin öğrenmeye ve gelişmeye ne kadar açık olduğuyla ölçülür.
6. Stil: Liderlik, Onay Beklemek Üzerine Kuruludur
Türkiye’de yöneticilik genellikle “onay makamı” olarak algılanır. Lider, yön göstermekten çok “sorun çözme” pozisyonundadır. Bu da “inisiyatif alan değil, bekleyen çalışan profili” yaratır. Kontrol kültürü o kadar güçlüdür ki, güven kültürü gelişemez. Liderin görevi sadece yön vermek değil; öğrenme ortamı kurmaktır. Ama bu dönüşüm gerçekleşmedikçe, inovasyon tesadüfe bırakılır. Gerçek liderlik, yetkiyle değil; öğrenme disipliniyle kurulur.
7. Personel: İnsan Kaynağı, Hâlâ Maliyet Kalemi Olarak Görülüyor
Birçok şirkette insan kaynakları hâlâ operasyonel görevlerle sınırlıdır. Bordro, izin, yemek, servis, eğitim… ama stratejik planlama yok. İnsan Kaynakları, yönetim masasında yer almadıkça (veya inisiyatifi almadıkça) ; şirket öğrenemez, gelişemez, sürdürülebilir hale gelemez. Bugün yaşanan krizlerin birçoğu “insan eksikliği” değil, insan potansiyelini yönetememe eksikliğidir.
Gerçek rekabet avantajı finansmanda değil; insan sisteminin sürekliliğini koruyabilmekte yatar.
Sonuç: Konkordato Bir Finansal Çöküş Değil, Uyumun Çöküşüdür.
Konkordato ilan eden birçok şirkette tablo aynıdır: Sistem var ama işletilmiyor. Yapı var ama yetki devri yoktur. Değer var ama davranışla çatışıyor. Strateji var ama yön tutmuyor.
Bu nedenle McKinsey’in 7S Framework modeli, Türkiye’de sadece bir analiz aracı değil; kurumsal denge testidir. Strateji büyütür, ama uyum yaşatır. 
Bir şirketi krize karşı dayanıklı kılan şey, varlık büyüklüğü değil; strateji, yapı, sistem, kültür ve insanların aynı ritimde çalışabilmesidir.
Türkiye’de kurumlar artık sadece stratejik değil, uyumlu (bütünleşik, yöndeş) olmak zorundadır. Ve bugün, uyum en büyük rekabet avantajıdır.
 

Yayın Tarihi: 22.12.2025
Yazar: Mehmet ERGİN 
Yönetim Danışmanı (CMC) 
Aile Şirketleri Uzmanı (Phd)
FMA Future Management Academy