Sabancı Holding Örneğinde: Tepe Yönetimin Profesyonele Devir Cesareti ve Kurumsal Olgunluk 

Sabancı Holding, Türkiye’nin en köklü aile şirketlerinden biridir. Bir dönem mensubu olduğum, kültürünü, reflekslerini ve yönetim yaklaşımını içeriden deneyimleme ve gözlemleme imkânı bulduğum bir yapıdır.

Mart 2025 itibarıyla Sabancı Holding Yönetim Kurulu Başkanlığı görevine Hayri Çulhacı’nın getirilmesi, Türkiye’de aile şirketleri açısından önemli bir dönüm noktasıdır. Bu atama, Sabancı Holding tarihinde ilk kez aile dışından bir profesyonelin Yönetim Kurulu Başkanı olması anlamına gelmektedir. Bu karar, tek başına bir “koltuk devri” ya da bir “isim değişikliği” değildir. Aksine, yıllar içinde inşa edilmiş bir sistemin, yerleşmiş bir kültürün ve olgunlaşmış bir yönetim anlayışının göstergesidir.

Sabancı Grubu Bu Kararı Neden Verebildi?

Birçok aile şirketi, en tepe yönetim pozisyonlarını aile içinde tutmak ister. Bu tercih, çoğu zaman yalnızca güç ya da kontrol isteğinden değil; yıllar boyunca verilen emeği, kurulan mirası ve aileye duyulan sorumluluk hissini koruma refleksinden doğar. Kontrolü kaybetme endişesi, aslında şirketin yönsüz kalacağı ya da değerlerinden uzaklaşacağı korkusunun bir yansımasıdır.

Oysa Sabancı Holding örneği bize şunu net biçimde gösterdi: Kontrol, bir soyadında değil; iyi tasarlanmış bir sistemin, net tanımlanmış rollerin ve yerleşmiş bir kültürün içindeyse korku azalır. Çünkü sistem güçlü olduğunda, aile şirketi için en kritik güven duygusu kişilere değil, işleyen yapıya dayanır. Bu da aileyi korumacı reflekslerden çıkarıp daha rasyonel ve cesur yönetim kararları almaya imkân tanır.

Sabancı Grubu, uzun yıllardır yönetimini şu üç temel ilke üzerine inşa etmiştir:
– Net tanımlanmış yönetişim yapıları,
– Aile ile icra arasındaki bilinçli ayrım,
– Güçlü ve bağımsız yönetim kurulları.

Uluslararası yönetim danışmanlığı literatüründe ve McKinsey’nin aile şirketleri üzerine yaptığı çalışmalarda da vurgulandığı gibi; sürdürülebilir aile şirketlerinde mesele profesyonelleşmek değil, aile ile profesyonel yapının doğru mimariyle birlikte çalıştırılmasıdır.

Sabancı Holding’de aile üyeleri yönetim kurulunda ağırlığını korurken, aynı zamanda bağımsız üyeler ve profesyonellerle sağlıklı bir denge kurulmuştur. Bu yaklaşım, aileyi sistemden çıkarmak değil; sistemi aileye rağmen değil, aileyle birlikte ama kişilerden bağımsız işletmektir.

Bu Değişimi Detaylı Analiz Edelim:

Hayri Çulhacı’nın profiline baktığımızda bu tercihin tesadüf olmadığını görüyoruz. Kendisi Sabancı ekosistemine yabancı bir isim değildir. Akbank başta olmak üzere Sabancı Grubu şirketlerinde uzun yıllar üst düzey sorumluluklar almış, risk, denetim, kurumsal yönetim ve finans disiplinini sahada yaşamış bir yöneticidir. Yani Sabancı, dışarıdan bir “transfer” yapmamış; sistemi bilen, kültürü tanıyan ve o sistemin içinde yetişmiş bir profesyoneli en tepeye taşımıştır. 

Bu atama, Türkiye’de aile şirketleri açısından nadir görülen ve yüksek kurumsal olgunluk gerektiren bir yönetim tercihini temsil etmektedir. Aile kontrolü devam ederken, Yönetim Kurulu Başkanlığı görevinin aile dışından bir profesyonel tarafından üstlenilmesi; Sabancı Holding’de sistemin, kurum kültürünün ve yönetişim yapısının kişilerden bağımsız biçimde işleyebildiğini gösteren güçlü bir göstergedir. Bu modelde, aile varlığı ve sürdürülebilirliği geri plana itilmemekte; aksine, yönetim kurulundaki aile üyelerinin varlığıyla stratejik yön, değerler ve sahiplik bilinci korunmaktadır. 

Yönetim Kurulu Başkanlığı rolünün aile dışından bir profesyonel tarafından üstlenilmesi ise; icra ile strateji arasındaki dengeyi güçlendiren, karar süreçlerine deneyim, objektiflik ve kurumsal derinlik kazandıran bir konumlanmadır. Uluslararası iyi uygulamalarda da görüldüğü üzere bu yönetim modeli, aileyi sistemin dışında bırakmadan; profesyonelden, yönetim ve yönetişim alanında destek alınmasını esas alır.

Sabancı Holding örneğinde dikkat çeken bir diğer kritik nokta da şudur: Aile içinde bu görevi üstlenecek bir yönetici olsa dahi, aile ve şirket bu cesareti gösterebilecek kurumsal olgunluğa sahiptir. 
Çünkü Sabancı, liderliği sadece aile içinden “bekleyen” değil; yıllar içinde yetiştiren, geliştiren ve gerektiğinde aile dışından destek alabilecek bir sistem kurmuştur. Bu sistem sayesinde şirket, dışarıdan bir profesyoneli ithal etmek zorunda kalmamış; kendi ekosistemi içinde yetişmiş, kültüre hâkim, değerleri bilen bir yöneticiyi en tepeye taşıyabilmiştir. Bu da Sabancı’nın gerçek gücünün kişilerde değil; lider yetiştirebilen yapısında ve sürdürülebilir yönetim sisteminde olduğunu açıkça göstermektedir.

Her Şirket Bunu Hemen Yapabilir mi?

Hayır. Her şirket bunu hemen yapamaz. Çünkü bu tür kararlar, plansız ve kriz anında alınmaz; uzun yıllar öncesinden hazırlanır. 
Aile şirketlerinde bu tür geçişlerin önündeki en büyük engeller şunlardır:
-Yetki ve sorumlulukların net tanımlanmamış olması,
-Aile içi rollerin şirket rollerine karışması,
-Yetkin profesyonellere güvenmek yerine kişilere güvenilmesi, 
-Yönetim kurulunun gerçek anlamda çalışmaması.

Bu noktada yönetim danışmanlığının rolü kritiktir. Dış bir göz, şirketin “normalleşmiş sorunlarını” görünür kılar. Çünkü birçok aile şirketinde sorunlar o kadar uzun süredir vardır ki artık sorun olarak algılanmaz. Sistem kurulmadıkça, en iyi profesyonel dahi o yapının tepesinde rahat hareket edemez.

Dünya Örnekleri Ne Diyor?

Uluslararası düzeyde çalıştığım ve yöneticilik yaptığım kurumsallaşmış aile şirketlerinde ve diğerlerinde de benzer bir tablo görülür:

• Henkel (Almanya), kurucusu Fritz Henkel’den bu yana aile değerlerini korurken, icrayı uzun yıllardır profesyonel yöneticilere emanet etmiş bir yapıdır. Aile stratejik çerçevede konumlanır. operasyonel yönetimden ziyade stratejik çerçevede konumlanır.

• Indesit Company (İtalya), aile kökenli bir yapıydı; Whirlpool (ABD) ile yaşanan entegrasyon süreci, profesyonel yönetim reflekslerinin sürdürülebilirlik için ne kadar kritik olduğunu açıkça göstermiştir.
• Philip Morris ve Kraft (ABD) gibi yapılarda aile etkisi tarihsel olarak güçlü olsa da, yönetim sistemleri tamamen kurumsal reflekslerle işler.

• Toyota (Japonya) ise aile şirketleri açısından en öğretici örneklerden biridir. Kurucu Toyoda ailesi, şirketin değerlerini ve uzun vadeli felsefesini (Toyota Way) korurken; operasyonel yönetimi, liyakat esaslı profesyonel kadrolara devretmiştir. Toyota’nın sürdürülebilir başarısının arkasında, aile etkisinin icrada değil; kültür, ilke ve stratejik yön belirleme alanında konumlanması vardır. Bu yapı, aile ile profesyonel yönetim arasındaki sağlıklı dengeyi dünya çapında bir referans haline getirmiştir.

• Türkiye’de Sütaş, aile kimliğini korurken profesyonel yönetim disiplinini başarıyla sürdüren diğer yerli örneklerden biridir.

Bu şirketlerin ortak noktası nettir: Aile şirketi olmak, aile gibi yönetilmek anlamına gelmez.

Sonuç: Sabancı Ne Yaptı?

Sabancı Holding’in yaptığı şey tek bir atamadan ibaret değildir. Bu karar; yıllar içinde inşa edilmiş bir sistemin, yerleşmiş bir kültürün ve güçlü bir yönetim refleksinin doğal sonucudur.

Sabancı Ailesi, aile olmayı şirket yönetiminin merkezine koymamış; şirket kültürünün temeline yerleştirmiştir. Aile, icranın içinde boğulan bir yapı değil; yön gösteren, değer koruyan ve denge sağlayan bir üst çerçeve olarak konumlanmıştır.

Kontrol kişide değil, sistemdedir. Bu nedenle aile, yönetim kurulunun en tepesine aile dışından bir profesyonelin gelmesini bir risk olarak görmemiştir. Güven, soyadına değil; kurulan ve işleyen yönetişim yapısına dayanmaktadır.

Kültür tabelada değil; davranışta yaşar. Aile üyeleri geri çekildiğinde boşluk oluşmaz; çünkü o boşluğu dolduran şey önceden tanımlanmış roller ve yerleşmiş süreçlerdir.

Özetle Sabancı Grubu şunu başarmıştır:
-Yetkiyi kişilere değil, rollere vermiştir.
-Güveni tanıdıklığa değil, donanıma ve yetkinliğe bağlamıştır.
-Aileyi merkezden çekmiş, ama değerlerin merkezinde tutmuştur.
Bu sayede lider değişmiş, ama yön değişmemiştir. İsimler değişmiş, ama refleksler aynı kalmıştır.              
Bugün birçok aile şirketi hâlâ yetkiyi ve koltuğu “kime devredeceğini” konuşuyor. Sabancı ise yıllar önce şu soruyu çözmüştü: “Şirket, kim gelirse gelsin nasıl devam edecek?”

Gerçek sürdürülebilirlik tam olarak burada başlar.
 

Yayın Tarihi: 03.02.2026
Yazar: Mehmet ERGİN 
Yönetim Danışmanı (CMC) 
Aile Şirketleri Uzmanı (Phd)
FMA Future Management Academy