Şirketlerin Belirsizlik Döneminde En Pahalı Beş Finansal Hatası

Bugün Türkiye’de birçok ÅŸirket kâğıt üzerinde büyüyor ama kasada para olmuyor. Ciro artıyor, iÅŸ yoÄŸunluÄŸu var, üretim tıkır tıkır gidiyor… ama ay sonu geldiÄŸinde “nerede bu para?” sorusu soruluyor, ödemeler yapılamıyor. 

 Bu tablo tesadüf deÄŸildir. Ekonomik belirsizlik dönemlerinde ÅŸirketlerin en büyük kaybı, yanlış reflekslerden kaynaklanıyor.

Unutmayınız: “Kâr, defterde yazan; nakit, ayakta tutandır.”
Åžirketlerin Belirsizlik Döneminde En Pahalı BeÅŸ Finansal Hatası’nı sahada neredeyse her ÅŸirkette görüyorum; ister üretici olun ister hizmet saÄŸlayıcısı, tablo hep aynıdır. Ama farkı yaratan, kimlerin bunları fark edip yönetim refleksini deÄŸiÅŸtirdiÄŸidir.

Peki bu en pahalı beş finansal hata nelerdir ?

1) Ciroya DeÄŸil, Nakit Akışına Bakın: “Satıyoruz ama tahsil edemiyoruz.”

En yaygın hata budur. Birçok ÅŸirket hâlâ satış rakamlarına bakarak “büyüyoruz” diyor. Oysa yüksek enflasyon döneminde önemli olan satmak deÄŸil, zamanında ve doÄŸru vadede tahsil etmektir. Ciro, moral verir. Nakit, nefes aldırır.

Bir iÅŸletme sahibi bana ÅŸunu demiÅŸti:
“Para yok, huzur yok.” Çok doÄŸru. Çünkü ciroyla kasadaki para aynı ÅŸey deÄŸildir.

Nasıl yapılmalıdır?
•Her satışın vade ve tahsilat baÅŸarısını ölçün. (Yani ne kadarının tahsil edildiÄŸini ve zamanında ödendiÄŸini.)
•Satış ekibini sadece ciroya deÄŸil, tahsilat oranına göre deÄŸerlendirin. Cironun hemen yanında Tahsilat KPI olarak yerini almalı ve birlikte takip edilmeli, kontrol edilmeli ve deÄŸerlendirilmelidir. 
• “Açık hesap bekletme” ve “Vade uzatma” refleksine dikkat edin; içeri alınmamış evrak belirsizlik demektir, enflasyonda her gün zarar demektir.

Tahsilatı iyi yöneten ÅŸirketler, kriz dönemlerinde ayakta kalır hatta büyüme fırsatını satın alır; çünkü herkesin nakdi biterken onların hala nefesi vardır.

2) Cash Flow’suz - Nakit Akış’sız Yönetim Olmaz: “Kâr var ama para yoktur.”

Cash flow dediğimiz şey, şirketteki para akışının haftalık tablosudur.
Ne zaman para girecek, ne zaman çıkacak? Bu görünmeden yönetilen her ÅŸirket, farları kapalı araba gibidir: gidiyor ama nereye? Kâr etmek baÅŸka, parayı doÄŸru zamanda tutmak baÅŸka bir iÅŸtir.

Nasıl yapılmalıdır?
•Her hafta “nakit akış tablosu” hazırlayın.
•En az 30 günlük tahmin yapın: kimden ne zaman tahsilat gelecek, hangi ödemeler çıkacak?
•Åžirkette her bölüm kendi nakit planını yapmayı öÄŸrensin. (Nakit yönetimi sadece finansın deÄŸil, tüm yöneticilerin sorumluluÄŸudur.)

Bir danışanım ÅŸöyle derdi: “Bir sabah, ödeme vardır ama kasanda para kalmaz, olmaz; kimse ne oldu anlamaz.” DoÄŸru. Çünkü para sessiz gider.

3) Kısmak DeÄŸil, Ertelemek: “Sessiz batan gemidir.”

Krizde yöneticilerin en sık yaptığı hata, maliyeti düÅŸürmek deÄŸil, maliyeti ötelemektir. Bakım durdurulur, eÄŸitim askıya alınır, yatırımlar “ÅŸimdilik dursun” denir. Oysa her ertelenen maliyet, yarın üç katına döner. “Ucuz mal alacak kadar zengin deÄŸilim.” der eskiler. Aynısı iÅŸ dünyası için de geçerlidir.

Nasıl yapılmalıdır?
Her harcamanın türünü ayırın:
•Zorunlu (üretim ve sürdürülebilirlik için elzem) harcama,
•GeliÅŸtirici (verimliliÄŸi artıran) harcama,
•Ertelenebilir (acil olmayan) harcama.

Sadece ertelenebilir (acil olmayan) harcamaları geçici olarak dondurun. Bakım, üretim, kalite ve öÄŸrenme yatırımlarını mümkünse asla kesmeyin.

Krizde dahi “kritik yatırım disiplini”ni sürdürmek, batmayanla batanı ayırır.

4) Kur Riskini Görmezden Gelmek: “Kâr ettik” sanılan gizli zarardır.

Bugün birçok ÅŸirket dövizle iÅŸ yapıyor ama kur riskini hesaplamıyor. Geliri lira, gideri dolar veya euro hatta geliri dolar, gideri euro. Kâr ettiÄŸini zannediyor, aslında kur farkından sessizce zarar ediyor. “Para kazanmak deÄŸil, parayı (kazanılanı ve mevcudu) korumak marifettir”

Nasıl yapılmalıdır?
•Her proje için gelir-gider para birimini eÅŸleÅŸtirin.
(ÖrneÄŸin ; Gelir USD ise gider de mümkünse USD olmalıdır. Gelir Türk lirası gider de USD ise gelirin USD olabileceÄŸi alanlar araÅŸtırılmalıdır.)
•Proje bazlı “kur dengesi tablosu” oluÅŸturun.
•Gerekirse hedge (koruma) anlaÅŸmaları yapın.
•Kur farkı kazançlarını gelir sanmayın; bu sadece geçici bir nefes olabilir.

Gerçek finansal refleks, döviz artınca sevinmek deÄŸil, riskini ölçebilmektir.

5) Sonuncusu: Rezerv Planı Olmayan Şirketin Krizi İlk Fırtınada Başlar.

Birçok ÅŸirket iyi yılın sonunda tüm kârını harcar. Yeni makine alınır, ofis yenilenir, prim dağıtılır, kar dağıtılır. Ama kriz geldiÄŸinde kasada “B planı” yoktur. “Ayağını yorganına göre uzat.” sözü, ÅŸirketler için de geçerlidir.

Rezerv planı, sadece “para biriktirmek” deÄŸildir. Bu; en az 3 ay gideri karşılayacak nakit, alternatif gelir ve kaynak planıdır. Yani “tedarikçi deÄŸiÅŸtirsen ne olur”, “müÅŸteri kaybetsen kaç ay dayanabilirsin”, onu bilmektir.

Nasıl yapılmalıdır?
•Her yatırım kararının yanında “rezerv senaryosu” hazırlayın:
“Bu yatırım durursa, biz kaç ay dayanırız?”
•Nakit dışında da kaynak çeÅŸitlendirin (yedek müÅŸteri, alternatif üretim hattı vb.).
•Rezerv planını “ölü para” deÄŸil, “hayatta kalma kası” olarak görün. “Ak akçe kara gün içindir” sözü, ÅŸirketler için de geçerlidir. 

Kriz geldiÄŸinde hazırlıksız olan deÄŸil, plansız olan batar. Sonuç Ne Peki? Kâr Bilançoda Yazılır, Nakit Åžirkette Kalır.

Ekonomik belirsizlikte baÅŸarı, çok satmakla deÄŸil, parayı doÄŸru yönetmekle olur. Kâr büyütebilir, ama nakit yaÅŸatır. Türkiye’de son yıllarda batan ÅŸirketlerin çoÄŸu zarar ettiÄŸi için deÄŸil, hatta varlığı olmadığı için deÄŸil parayı yönetemediÄŸi için battı…
Bu nedenle sadece kazanan deÄŸil, hesabını bilen ayakta kalır. Nakit yönetimi refleksini kurum kültürüne yerleÅŸtiren ÅŸirketler, belirsizliÄŸi kriz deÄŸil, fırsat dönemi haline getirir.

 

Yayın Tarihi: 12.01.2026
Yazar: Mehmet ERGÄ°N 
Yönetim Danışmanı (CMC) 
Aile Şirketleri Uzmanı (Phd)
FMA Future Management Academy