Yetki Var, Etki Yok?!

Kararlar Neden Hayata Geçmiyor?

Birçok kurumda aynı tabloyla karşılaşıyoruz. Toplantılarda kararlar alınır, planlar yapılır, notlar tutulur ama birkaç hafta sonra aynı konu yeniden gündeme gelir. Sorun stratejide değil, etkidedir. Yani karar alınmış, ama sahiplenilmemiştir.

Bu, aslında bir yönetim hatası değil bir yetki-etki dengesi sorunudur.

1) Yetki Verilir, Etki Kazanılır.
Yetki, pozisyonla gelir; etki, güvenle gelir.
Yöneticiler genellikle yetkiyi devreder ama etkiyi kendilerinde tutarlar. “Kararı al, ama benim istediğim şekilde uygula” denir. Bu durumda çalışan karar almaz, sadece uygular.

Oysa etki; kişinin kendi kararına inanması, sonuçta kendini görmesidir. Bir lider “ne yapılacağını” söylerse yönetir, ama “neden yapıldığını” anlatırsa etkiler.

Prensip şudur: Yetki, sistemin hakkıdır; etki, liderin kazancıdır. Yani etkiyi inşa etmeden yetki vermek, motoru olmayan araca yakıt koymaktır.

2) Etkili Karar, Uygulama Zeminiyle Başlar.
Bir kararın uygulanması için sadece ne yapılacağının değil, kimin yapacağı, neden yapacağı ve hangi sınırlar içinde hareket edeceğinin de net olması gerekir.

Çok net konuşalım: Belirsizlik, hiçbir kararın düşmanı değildir ama etkisizliğin mükemmel bahanesidir.

Doğru yöntem şudur: Her stratejik karar için üç soru sorulmalıdır:
    1.Bu kararın sahibi kim? (yetki)
    2.Bu kararın savunucusu kim? (etki)
    3.Bu karar neyi değiştirecek? (amaç)
Bu üçü netleşmeden alınan her karar, birkaç hafta içinde “tekrar gündem” olur.

3) Etki Kültürü: Kararı Uygulatmanın Görünmeyen Kuralıdır.
Sadece yetkili kişi değiştiğinde hiçbir şey değişmez. Çünkü etki kültürü, sistemle değil, davranışla yayılır. Bir liderin etkisi, talimatıyla değil, tutarlılığıyla ölçülür. Bir çalışan içinse etki, unvanla değil, katkıyla doğar. 

Hayatın içinde sahada en sık gördüğüm şey şudur: Çalışanlar kararları uygulamıyor, çünkü kendilerini o kararın parçası gibi hissetmiyor. Yani karar yukarıda alınmış, ama aşağıda sahiplenilmemiştir.

Peki ne yapılmalıdır ?  Doğru yöntem şudur: Karar sürecine yalnızca yöneticileri değil, kararı uygulayacak kişileri de dahil edin. Eğer fikir paylaşılmazsa, sahiplik de paylaşılmaz. O nedenle yönetim danışmanı olarak bile aile şirketlerinde proje uygulama kültürü safhasındaki kritik toplantıları kendimce genişletilmiş katılım listesi (Bölüm Müdürleri ve Birim Yöneticileri)  ile yapmayı tercih eder ve öneririm.  

4) Gelişmek İstemeyen Firmalarda Ne Oluyor?
Eğer bir şirket sürekli “ben dedim, yapılmadı” diyorsa, orada etki kültürü yoktur. Bu firmalarda yetki, kontrol aracına dönüşür. Her karar “en üstten onay” bekler. Sonuç: herkes sorumluluk almak yerine, onay bekler. Böyle ortamda kararlar dosyada kalır, çalışanlar fikir beyan etmekten çekinir ve kurum kendi kendine sessizleşir. Yani görünürde sistem vardır, ama içeride enerji yoktur.

5) Peki Ne Yapılmalıdır?
Yönetim Danışmanı Perspektifimden 3 Prensip öneriyorum:
- Yetkiyi değil, alanı tanımlayın.
Birine sadece görev değil, karar alanı da verin. İnsanın etki kurabilmesi için hata payı gerekir.
- Kararları sahipliğe dönüştürün.
“Yapılacaklar listesi” değil, “sahiplik tablosu, atama listesi” oluşturun. Her kararın bir “uygulama lideri” olsun.
- Etkisizliği takip eksikliğinde arayın. Her kararın ardından şu soruyu sorun: “Bu karar sadece duyuruldu mu, yoksa yaşandı mı?”

Sonuç: Etkisi Olmayan Yetki, Sadece Unvandır.

Bir liderin görevi karar almak değil, kararın yaşamasını sağlamaktır. 
Unutmayınız: Gerçek güç, davranışta ölçülür. Ve kalıcı liderlik, etkisini devredebilendir.
 

Yayın Tarihi: 10.01.2026
Yazar: Mehmet ERGİN 
Yönetim Danışmanı (CMC) 
Aile Şirketleri Uzmanı (Phd)
FMA Future Management Academy